Crisi d’impresa, Fabio Splendori: «La vera sfida è intervenire prima dell’emergenza»

La crisi raramente arriva senza preavviso. Fabio Splendori, affiancato dal team di Splendori & Partners, parte dai segnali economici e organizzativi per intervenire quando l’impresa conserva ancora spazio di manovra.

Margini che si riducono. Incassi che rallentano. Liquidità sempre più sotto pressione. Fornitori che chiedono maggiori garanzie. Decisioni importanti continuamente rimandate.

La crisi d’impresa può iniziare così, molto prima del momento in cui l’azienda non riesce più a rispettare una scadenza. Il problema è che questi segnali, osservati singolarmente, possono apparire temporanei o gestibili. Quando diventano evidenti, una parte dello spazio necessario per intervenire può essere già stata consumata.

È da questa fase che parte il lavoro di Fabio Splendori, Founder & Lead Partner di Splendori & Partners: riconoscere ciò che sta cambiando nell’impresa prima che la difficoltà si trasformi in emergenza.

La prevenzione, in questa prospettiva, non significa immaginare in anticipo ogni possibile crisi. Significa costruire la capacità di leggerne i segnali e prendere decisioni quando esistono ancora alternative.

La crisi può essere finanziaria, ma i primi segnali non sono soltanto nei conti

La liquidità è uno degli indicatori più immediati. Quando la cassa non è più sufficiente e le scadenze iniziano ad accumularsi, la difficoltà diventa visibile. Ma arrivare a quel punto significa spesso osservare una crisi già avanzata.

Prima possono essersi deteriorati altri equilibri.

Una marginalità progressivamente più bassa può indicare che l’impresa sta lavorando senza produrre valore sufficiente. Tempi di incasso più lunghi possono aumentare il fabbisogno finanziario anche in presenza di fatturato. Un capitale circolante che assorbe sempre più risorse può mettere sotto pressione aziende apparentemente sane.

Poi ci sono segnali che non compaiono immediatamente nel conto economico.

Assenteismo crescente, conflitti interni, responsabilità poco definite e decisioni concentrate su una sola persona possono rivelare un problema organizzativo. Anche la progressiva sovrapposizione tra patrimonio personale e aziendale rappresenta un elemento da osservare: utilizzare la cassa dell’impresa come un’estensione delle disponibilità della proprietà significa sottrarre risorse alla gestione, agli investimenti e agli impegni futuri.

La crisi, quindi, non si legge attraverso un solo numero.

È proprio per ricostruire questa visione d’insieme che Fabio Splendori lavora con il team di Splendori & Partners. La presenza di professionalità diverse permette di mettere in relazione ciò che accade nei numeri con le dinamiche organizzative e operative, individuando le aree nelle quali lo squilibrio sta realmente prendendo forma.

Quasi 850 cessazioni d’impresa al giorno nel 2025

La dimensione del fenomeno emerge anche dai dati.

Tra gennaio e novembre 2025, in Italia sono cessate 283.637 imprese, circa 850 ogni giorno, secondo CRIBIS. Nel primo trimestre dello stesso anno i fallimenti sono aumentati del 10,1% rispetto al 2024, secondo Cerved.

Anche le liquidazioni giudiziali mostrano una pressione crescente: dalle 1.778 registrate nel 2023 si è arrivati alle 2.854 del primo semestre 2025, secondo Creditsafe.

Naturalmente non esiste una sola causa dietro questi numeri. Perdita di clienti, aumento dei costi, trasformazioni del mercato e fattori esterni possono mettere in difficoltà anche imprese fino a quel momento solide.

Ma tra l’evento che altera l’equilibrio e il punto di non ritorno esiste spesso una fase nella quale l’azienda può ancora reagire. La differenza sta nella capacità di riconoscere quella finestra e utilizzarla.

Avere i dati non basta: bisogna sapere cosa farne

Molte imprese dispongono di informazioni economiche e finanziarie. Il problema è trasformarle in strumenti di governo.

Conoscere il fatturato, per esempio, dice poco se non si conosce la marginalità generata da clienti, prodotti o commesse. Allo stesso modo, registrare la liquidità disponibile oggi non permette di comprendere cosa accadrà nei mesi successivi se non esiste una pianificazione dei flussi di cassa.

Per Fabio Splendori, prevenire significa passare dalla semplice disponibilità dei numeri alla loro capacità di orientare le decisioni.

Un’impresa dovrebbe sapere dove produce valore, dove lo perde, quali attività assorbono liquidità e quali impegni dovrà sostenere nel futuro. Dovrebbe inoltre essere in grado di riconoscere rapidamente gli scostamenti rispetto alle previsioni e intervenire prima che diventino strutturali.

«Un risanamento senza cultura di gestione è un ponte verso la prossima crisi, non una via d’uscita definitiva.» — Fabio Splendori

Da qui deriva anche il ruolo della struttura di Splendori & Partners. Il lavoro non termina con l’individuazione del problema o con la definizione della strategia: prosegue nell’implementazione degli interventi, affiancando proprietà e management nelle aree sulle quali è necessario recuperare equilibrio.

Il paradosso: servono requisiti per amministrare un condominio, non per guidare un’impresa

Il tema della prevenzione apre una questione più ampia sulla responsabilità di chi fa impresa.

Per amministrare professionalmente un condominio sono previsti requisiti formativi e obblighi di aggiornamento. Per guidare un’azienda, invece, non esiste un’abilitazione generale che certifichi competenze economiche, finanziarie o organizzative.

L’attività d’impresa in Italia è libera, fatti salvi i requisiti previsti per determinati settori e professioni. È quindi possibile diventare imprenditori senza dover dimostrare una preparazione generale alla gestione.

Eppure le decisioni prese all’interno di un’azienda possono produrre conseguenze molto più ampie del patrimonio dell’imprenditore.

Uno stipendio non pagato incide sulla stabilità di una famiglia. Contributi e imposte non versati generano esposizioni che possono aggravarsi nel tempo; nei casi riconducibili all’evasione contributiva, le sanzioni civili applicate dall’INPS possono raggiungere il 60% dell’importo dovuto.

Anche il mercato può subirne gli effetti: un’impresa che rinvia sistematicamente pagamenti verso dipendenti, fornitori o sistema pubblico può operare temporaneamente in condizioni differenti rispetto alle aziende che rispettano regolarmente i propri impegni.

Fare impresa significa quindi assumersi una responsabilità che supera i confini dell’azienda.

Prima si interviene, più alternative restano sul tavolo

Non tutte le imprese che entrano in difficoltà hanno le stesse possibilità di recupero. Molto dipende dal momento in cui la crisi viene riconosciuta.

Un’azienda che conserva liquidità, capacità produttiva, relazioni commerciali e disponibilità della proprietà ad affrontare il cambiamento può avere ancora diverse opzioni. Se quelle risorse sono già state compromesse, lo spazio di intervento si riduce.

Per questo, nei percorsi seguiti da Fabio Splendori e Splendori & Partners, la valutazione iniziale riguarda anche la concreta risanabilità dell’impresa. Non ogni richiesta diventa automaticamente un incarico: occorre comprendere quali margini esistano e se proprietà e management siano realmente disponibili ad affrontare le decisioni necessarie.

Prevenzione e selettività finiscono così per incontrarsi. Riconoscere prima la crisi non significa soltanto poter intervenire prima: significa conservare un numero maggiore di scelte.

Il vero obiettivo del risanamento non è allora riportare temporaneamente alcuni indicatori sotto controllo. È fare in modo che l’impresa acquisisca gli strumenti per riconoscere autonomamente gli squilibri futuri e intervenire senza attendere una nuova emergenza.

Gli imprenditori che riconoscono nella propria azienda segnali di tensione finanziaria, gestionale o organizzativa possono approfondire l’approccio di Fabio Splendori e il lavoro di Splendori & Partners sul sito splendoriepartners.com, dove è possibile richiedere un contatto con il team e sottoporre la propria situazione a una valutazione preliminare.